Leistungsbeurteilung mit Solution Focused Rating

Die nächste Generation der Mitarbeiterbeurteilungsgespräche ist längst erfolgreich im Einsatz. Die meisten Organisationen kennen "Performance Management mit Lösungsdynamik" nur noch nicht. Tanken Sie aktuelles Knowhow. Lernen Sie am Beispiel Performance Appraisal/ Mitarbeiterbeurteilungen den zeitgemäßen Weg kennen.

Viele der in der Unternehmenspraxis eingesetzten Beurteilungssysteme machen es den Anwendern  sehr schwer „gute Gespräche“ zu führen. In den meisten Fällen finden ein mal im Jahr Performance Appraisal Gespräche statt.[1] Die Führungskraft soll aus einer Vielzahl von Informationen – wie eigenen Beobachtungen, Feedback von Kunden und Kollegen, etc. - „Mitarbeiter beurteilen“ und ein Gesamtbild zu einem Wert zusammenfassen. Inzwischen geht dies über messbare Arbeitsergebnisse hinaus und umfasst auch Verhaltensweisen wie Engagement und Teamfähigkeit. Die Wochen vor dem Beurteilungsgespräch prägen dabei häufig die Einschätzung, also das „End-Ergebnis“ der Beurteilung.

 

Mit dem passenden Instrument gelingt die Führungsarbeit leichter

 

In dieser Weise habe auch ich als Trainer im Auftrag meiner Kunden Führungskräfte trainiert, wie Sie Jahresgespräche mit Mitarbeiterbeurteilungen auf eine gute Art führen können – allerdings mit den traditionellen Instrumenten, wie oben beschrieben. Rückwirkend betrachtet fühlt es sich etwa so an, als wäre dies der Versuch, den Führungskräften beizubringen im Gespräch eine schöne Melodie zu spielen, während Sie dafür als Instrument eine Pauke erhalten.  Die Leader sollen an „Stellschrauben“ justieren, erhalten aber in vielen Fällen nur einen Hammer als „tool“. Und Sie kennen den Ausspruch vielleicht: „Wer als Werkzeug nur einen Hammer kennt, für den ist jedes Problem ein Nagel!

„Untersuchungen zeigen (...), dass sich viele Unternehmen unzufrieden mit ihren Leistungsbeurteilungssystemen zeigen“,[2] sagt Dr. Günter Lueger vom Solution Management Center in Wien, der bereits seit zwei Jahrzehnten Beurteilungssysteme untersucht, evaluiert und für Organisationen weiter entwickelt. In meiner eigenen Praxis habe ich aktuell bei einem Kunden verunsicherte und frustrierte Führungskräfte bezogen auf den verwendeten Beurteilungsbogen erlebt: es sei dort von internationaler Ebene kategorisch untersagt worden, eine Mitarbeiterin/ einen Mitarbeiter in einem Leistungskriterium mit dem höchsten Wert zu beurteilen, und sei die Leistung noch so außergewöhnlich. Da fragen wir uns vermutlich alle, warum dann die Skala so beibehalten wird und reagieren mindestens mit Unverständnis.

Wie sieht sie nun aus, die nächste Generation der Performance Management Instrumente?

 

Beispiel: Aus klassischen Mitarbeiterbeurteilungen mach zeitgemäßes „Solution Focused Rating“

 

Nehmen wir als Beispiel ein Kriterium der Arbeitsleistung, welches beurteilt werden soll, z.B. „eigenständiges Arbeiten“. Wie oben beschrieben hat die Führungskraft die Aufgabe, die wahrgenommene Leistung der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters mit einem Wert einzuschätzen. Meistens nimmt die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter auch eine Selbsteinschätzung vor.

Zunächst bleibt zu bezweifeln, dass beide ein gleiches oder sehr ähnliches Verständnis von „eigenständigem Arbeiten“ haben, ohne dass hier Klärung geschieht. Daher sind in den letzten Jahren mehr oder weniger hilfreiche und aufwändige Beschreibungen dessen, was eingeschätzt werden soll, hinzugefügt worden. Dies ist ein deutliches Zeichen dafür, dass die traditionellen Tools vielfach angepasst und weiterentwickelt werden müssen.

In der Praxis ist die Fünfer-Skala weit verbreitet und das Ergebnis könnte so aussehen:

Eigenständiges Arbeiten

-  -

miserabel

-

schlecht

0

o.k.

+

gut

+  +

sehr gut

 

 

X

 

 

 

Auch wenn Sie in Ihrer Organisation eine 10er-Skala nutzen bleibt die innere Logik die Gleiche:

Die Performance der letzten 6 oder 12 Monate wird auf einen Wert fixiert. Aber wird das der Unternehmenswirklichkeit gerecht?  Das ist stark anzuzweifeln. Durch diese Bewertungslogik wird zunächst wie „geleugnet“, dass Leistung im Verlauf von Monaten schwankt. In unserem Beispiel könnte das so aussehen: Die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter hat in der ersten Jahreshälfte 2013 sehr eigenständig und zielstrebig gearbeitet – besonders im April, als urlaubs- und krankheitsbedingt die Abteilung dünn besetzt war und sie/er viele zusätzliche Aufgaben (mit Überstunden) gewissenhaft übernommen und erledigt hat. Seit September hat sie/ er eine neue Aufgabe und ein zusätzliches Projekt übernommen, andere dafür abgegeben. Das eigenständige Arbeiten hat für etwa zwei Monate spürbar nachgelassen. Zuletzt war es wieder besser.

 

Wir halten fest: Leistung schwankt über einen längeren Zeitraum

 

Für zeitgemäße und wirkungsvollere Performance Appraisals ist es daher zentral wichtig, diese Schwankungen in der Leistung als Unterschiede abzubilden und damit wahrnehmbarer zu machen. Dafür gibt es mehrere Möglichkeiten, die auch unter „Lueger Scales“ Einzug in die Fachliteratur gefunden haben.

Exemplarisch sei hier eine für Sie einfach umzusetzende Variante vorgestellt. Sie können Ihren bisherigen Beurteilungsbogen weiterverwenden, markieren das nach oben abweichende Leistungsspektrum während des Beurteilungszeitraumes jedoch zusätzlich mit einem Pfeil. So machen Sie sichtbar, dass die Leistung auch schon besser war als der vergebene Gesamtwert.

Eigenständiges Arbeiten

-  -

miserabel

-

schlecht

0

o.k.

+

gut

+  +

sehr gut

 

 

    X---

---->          

 

 

Und was soll das bringen?“ werden Sie sich vielleicht fragen. Es handelt sich um eine einfache Veränderung mit großer Wirkung! Untersuchungen am Solution Research Center in Wien haben dazu folgende Ergebnisse gezeigt:

 

Was der Einsatz vom Solution Focused Rating bewirkt:

 

  1. Weniger Diskussionen. Mitarbeiter fühlen sich nicht in eine Schublade gepresst, sondern nehmen es sehr gut auf, dass erkannt und dokumentiert wird, dass ihre Leistung auch manchmal besser ist.
  2. Jetzt ergibt sich leicht die Möglichkeit darüber zu sprechen was anders ist, wenn die Leistung in diesem Bereich positiv abweicht.
  3. Es wird mehr über Lösungen und konkrete Schritte für Verbesserung gesprochen, statt zu lange in der Analyse, Begründung und Rechtfertigung von Defiziten und Problemen zu verharren.
  4. In diesem Sinne zeigt sich die Führungskraft mehr als Lösungsfinder denn als Problem-Analyst.
  5. Wertschätzung als Grundhaltung ist spürbar.
  6. Konzentration auf kleine und durchführbare Schritte, die eine Veränderung in die gewünschte Richtung unterstützen.

 

Neue „Spielart“ mit dem Instrument muss trainiert und geübt werden

 

Auch wenn eine Anpassung Ihres bestehendes Beurteilungssystems einfach sein kann, wie ein Update, so fällt die veränderte Form der Gesprächsführung und Fragestellung vielen Führungskräften nicht immer leicht. Ihre Leader sollten in der Art trainiert werden, wie lösungsfokussierte Fragen gestellt werden und Ressourcen besser wahrgenommen werden; wie Rückmeldung hier gegeben wird und wie bei Bedarf Aussagen der Mitarbeiter „wertschätzend reframed“ werden; wie sie Details der Lösung so erfragen, dass eine Veränderung des Verhaltens und damit Verbesserung der Leistung wahrscheinlicher wird;  wie alle Beteiligten Aufmerksamkeit auch für kleine Schritte haben und wie insgesamt die Veränderungsbereitschaft erhöht wird. Dabei wird einem wichtigen Grundprinzip Rechnung getragen: „Etwas verändern, nicht jemanden.“

  

Es hat viele Vorteile, wenn Mitarbeiter selbst die Lösungsschritte nennen

 

Fragen sind Hebammen für Lösungen. Sie sind wie ein Spotlight, indem Sie einen bestimmten Bereich beleuchten und damit auch die Antwort formen, die wir erhalten. Wenn eine Führungskraft zum Beispiel mit der Frage: „Was könnten die Ursachen für Deine durchschnittliche Leistung sein?“ das Gespräch führt, werden die Aufmerksamkeit und das Denken genau dorthin gelenkt - zunächst also auf Defizite und eher in Richtung Vergangenheit. Es ist sehr unwahrscheinlich, dass auf diese Frage kreativ über mögliche Lösungen und erste Schritte zur Verbesserung nachgedacht wird. Letzteres ist jedoch das erklärte Ziel von Performance Management: konkrete Schritte zu erarbeiten, damit sich die Leistung der Mitarbeiter verbessert.

Kommunikation ist das entscheidende Führungshandeln, das einen Unterschied macht.[3] Für Louis Cauffman und Kirsten Dierolf ist es gar das mächtigste Führungswerkzeug, lösungsfokussierte Fragen mit der Kunst des Zuhörens verbinden zu können! Mit „Zuhören“ ist hier vor allem die Haltung gemeint: neugierig wie eine Forscherin oder ein Forscher wahrzunehmen, was vom Gesprächspartner kommt. Am SySt-Institut in München wird dies treffend als „Zuhören aus der Haltung des Nichtwissens“ beschrieben: so zuhören, als träfen wir diesen Menschen gerade zum ersten Mal und das heißt vor allem: vorurteilsfreies Hinhören.

Lösungsfokussierte Fragen der Führungskraft helfen den Mitarbeitern eigene Perspektive auf die Lösung zu finden. Sie laden zur Zusammenarbeit ein und zeigen Interesse und Wertschätzung für die Ideen des Mitarbeiters. Dadurch sind Mitarbeiter in aller Regel motivierter, sich konstruktiv einzubringen. Mitarbeiter fühlen sich für die eigene Antwort verantwortlich --> die Wahrscheinlichkeit für eine Umsetzung in die Praxis ist dadurch sehr viel höher.

Wie liest sich das für Sie? Einfach? Wir meinen schon: es sind keine komplizierten Fragen oder Zuhörverhalten. Einfach, und gleichzeitig nicht leicht!

Neues Kommunikationsverhalten und eine veränderte Haltung erwirbt man nicht „im Vorbeigehen“. Die neue Spielart muss für die jeweilige Organisation passend eingeführt und trainiert werden.

Im übrigen ist es auch möglich, Solution Focused Rating Systeme mit leistungsbezogenen Vergütungsanteilen zu verbinden. Dabei sind einige Punkte speziell zu beachten. Sprechen Sie uns an.

 

Wir möchten Sie herzlich einladen und ermuntern, mit uns Kontakt aufzunehmen, um Ihre individuellen Fragen zu besprechen. Wir freuen uns darauf!

 

Quellen:

Lueger, G./Krachten, C.: Solution Focused Rating. Neue Wege in der Leistungsbeurteilung mit dynamischen Skalen. In: SyStemischer, Heft 2/2013

Cauffman, L./Dierolf, K.: Lösungstango. Carl Auer Verlag, 2007

Lueger, G.: Tool Day Solution Focused Rating. Seminarmitschrift und Teilnehmerunterlagen. Wien, 2013

Sparrer, I.: Einführung in die Lösungsfokussierung und systematische Strukturaufstellungen. Carl Auer Verlag, 2010

 


[1] Auch bezeichnet als Jahresmitarbeitergespräch, Beurteilungsgespräch, Performance Feedback, Annual Review, und andere mehr.

[2] Vgl. Bernadin et al 1995 oder Coens/jenkins/Block 2002. Zitat aus „SyStemischer“, Heft 2/2013

Umfragen zeigen kritische Resultate der Wirkung von Leistungsbeurteilungen, z.B. lehnen die Mehrheit der Mitarbeiter, die mit einem Wert und dem höchstmöglichen beurteilt wurden, die Beurteilung eher ab; z.B.: MitarbeiterInnen, die mit ihren Beurteilungsergebnissen nicht einverstanden sind, zeigen nur wenig bis gar keine Bereitschaft, in ihrem Verhalten etwas zu verändern.

[3] Cauffman, L./Dierolf, K.: Lösungstango. Carl Auer Verlag, 2007.